Es gibt eine Kompetenz, die in kaum einem Kompetenzmodell auftaucht, obwohl sie über Erfolg oder Scheitern von Organisationen mitentscheidet: die Fähigkeit, Netzwerke strategisch zu gestalten.
Nicht zu nutzen. Nicht zu managen. Zu gestalten. Der Unterschied ist entscheidend. Ein Netzwerk zu nutzen bedeutet, vorhandene Verbindungen zum eigenen Vorteil einzusetzen. Ein Netzwerk zu gestalten bedeutet, zu entscheiden, welche Verbindungen existieren sollen, welche Strukturen sie tragen, welche Kultur sie ermöglicht und welche Zwecke sie erfüllt.
Warum jetzt
Die Komplexität der Herausforderungen, mit denen Organisationen heute konfrontiert sind, überschreitet zunehmend die Kapazität einzelner Einheiten. Klimatransformation, digitale Disruption, geopolitische Instabilität, demografischer Wandel — keines dieser Probleme lässt sich innerhalb der Grenzen einer einzigen Organisation, eines einzigen Sektors oder eines einzigen Expertisefeldes lösen.
SDG 17 — das 17. Nachhaltigkeitsziel der Vereinten Nationen — ist die institutionelle Antwort auf diese Erkenntnis: Partnerschaften sind nicht ein Mittel neben anderen. Sie sind die Methode. Ronald Burts Forschung zu Structural Holes hat gezeigt, dass Organisationen, die Brückenpositionen zwischen nicht-verbundenen Netzwerken einnehmen, systematisch besser abschneiden: Sie haben früher Zugang zu neuen Informationen, identifizieren Chancen früher und sind widerstandsfähiger gegenüber externen Schocks. Netzwerkposition ist Wettbewerbsposition.
Was strategische Netzwerkgestaltung beinhaltet
Strategische Netzwerkgestaltung für Organisationen beginnt mit einer Diagnose: Wie ist die Organisation aktuell vernetzt — intern und extern? Welche Verbindungen existieren, welche fehlen, und welche schaden mehr als sie nützen? Organizational Network Analysis liefert diese Diagnose: Wo fließt Information, und wo stagniert sie? Wer sind die informellen Knotenpunkte, ohne die das Netzwerk kollabieren würde?
Auf Basis dieser Diagnose folgt die Gestaltungsentscheidung: Welche Verbindungen sollen aktiv aufgebaut werden? Welche Formate erzeugen die gewünschten Verbindungen? Welche Governance-Strukturen stellen sicher, dass das Netzwerk nicht von Einzelpersonen abhängig ist?
Die vier Felder der Netzwerkstrategie
Interne Konnektivität:
Wie gut sind die verschiedenen Einheiten einer Organisation miteinander verbunden? Welche cross-funktionalen, cross-hierarchischen und cross-lokalen Verbindungen existieren — und welche fehlen? Interne Konnektivität ist die Voraussetzung für Agilität, Wissenstransfer und eine gemeinsame Organisationsidentität.
Externe Vernetzung:
Wie ist die Organisation in externe Ökosysteme eingebunden — in Branchennetzwerke, cross-sektorale Allianzen, wissenschaftliche Gemeinschaften, zivilgesellschaftliche Strukturen? Externe Vernetzung ist die Voraussetzung für Innovationszugang, Krisenresilienz und strategischen Informationsvorsprung.
Partner-Ökosysteme:
Welche Partner sind Teil des erweiterten Netzwerks einer Organisation — und werden diese Beziehungen als strategische Ressource aktiv gepflegt oder passiv verwaltet? Partner-Ökosysteme sind die Voraussetzung für Kollaborationsfähigkeit und die Erschließung von Möglichkeiten, die alleine nicht erreichbar wären.
Community-Infrastruktur:
Welche formellen und informellen Gemeinschaften trägt eine Organisation aktiv? Community-Infrastruktur ist die Voraussetzung für Zugehörigkeit, Reputation und langfristige Loyalität von Mitarbeitenden, Mitgliedern und Partnern.
Was es bedeutet, wenn niemand diese Verantwortung trägt
In den meisten Organisationen ist Netzwerkgestaltung eine Leerstelle. Kommunikation ist Aufgabe der Kommunikationsabteilung. HR kümmert sich um People. Business Development pflegt Kundenbeziehungen. Aber wer ist verantwortlich für die Frage, wie all diese Verbindungen zusammen eine kohärente Netzwerkstrategie ergeben? Wer entscheidet, welche strukturellen Löcher die Organisation schließen sollte? Meistens: niemand.
Das ist keine Kritik an den Menschen in Organisationen. Es ist eine Beobachtung über Strukturen. Netzwerkstrategie ist eine Führungsaufgabe — weil sie Entscheidungen erfordert, die einzelne Abteilungen nicht treffen können, und weil sie eine langfristige Perspektive erfordert, die über die Zeithorizonte operativer Verantwortung hinausgeht.
Die Organisationen, die in den kommenden Jahren die Nase vorn haben werden, sind nicht jene mit den größten Budgets oder den besten Einzeltalenten. Es sind jene, die verstehen, dass ihre Verbindungen eine strategische Ressource sind — und die jemanden haben, der die Verantwortung dafür trägt, sie zu gestalten.
17ACADEMY für Impact Networking
Alexander Sascha Wolf