In den meisten Konzern-Strategiegesprächen sind die üblichen Verdächtigen schnell benannt: Digitalisierung, Talentgewinnung, Effizienz, Marktpositionierung. Selten auf der Liste: die Frage, wie gut die Menschen, die die Strategie umsetzen sollen, eigentlich miteinander verbunden sind.
Das ist ein Fehler. Und er ist teuer. Die Forschung der vergangenen zwei Jahrzehnte zeigt konsistent: Die Leistungsfähigkeit von Teams und Organisationen hängt nicht allein von der Kompetenz ihrer Mitglieder ab. Sie hängt ebenso stark von der Qualität ihrer Verbindungen — intern und extern — ab. Konnektivität ist kein Soft Factor. Sie ist ein Produktionsfaktor.
Was die Wissenschaft über vernetzte Teams weiß
Sandy Pentland vom MIT Media Lab hat in seiner langjährigen Forschung zu sozialen Signalen in Organisationen gezeigt, dass die Kommunikationsmuster innerhalb von Teams — wer spricht mit wem, wie oft, mit welcher Intensität — die Teamleistung zuverlässiger vorhersagen als Qualifikation, Erfahrung oder IQ der einzelnen Mitglieder. Teams, die intern gut verbunden sind und gleichzeitig externe Verbindungen in andere Einheiten oder Branchen haben, produzieren signifikant mehr Innovationen und lösen komplexe Probleme schneller.
McKinsey hat 2024 einen Ansatz beschrieben, den sie als team-zentrierte Transformation bezeichnen: Organisationen, die Transformation über priorisierte, cross-funktionale Teams strukturieren, erzielen nachhaltigere Ergebnisse als solche, die auf top-down-Programme setzen. Identität und Leistung entstehen dabei nicht durch Direktive — sie entstehen durch gemeinsame Arbeit an echten Problemen, über Abteilungsgrenzen hinweg.
Das Problem der Silos
In den meisten Großunternehmen sind Silos nicht das Ergebnis schlechter Absichten, sondern von Strukturen, die Effizienz innerhalb von Einheiten optimieren — auf Kosten der Verbindung zwischen ihnen. Wissen, das in einer Abteilung vorhanden ist, bleibt dort. Lösungen, die anderswo bereits entwickelt wurden, werden neu erfunden. Chancen, die aus der Kombination verschiedener Kompetenzen entstehen könnten, entstehen nicht — weil die richtigen Menschen nie im selben Raum waren.
Frans Johanssons Forschung im Medici Effect hat gezeigt, dass die innovativsten Lösungen fast immer an der Kreuzung verschiedener Disziplinen entstehen. Für Konzerne bedeutet das: Wer Innovation will, muss Konnektivität zwischen verschiedenen Bereichen systematisch herstellen. Cross-sektorale Vernetzung ist keine Nice-to-have-Maßnahme. Sie ist die Voraussetzung für die Art von Problemlösung, die komplexe Herausforderungen erfordert.
Konnektivität als messbare Größe
Das, was lange als ungreifbar galt, lässt sich heute präzise messen. Organizational Network Analysis — die Kartierung tatsächlicher Verbindungen in einer Organisation statt der formalen Organigramm-Strukturen — macht sichtbar, wo Wissen fließt und wo es stagniert. Welche Personen als informelle Knotenpunkte die gesamte Konnektivität zusammenhalten — und was passiert, wenn diese Menschen die Organisation verlassen.
Wer diese Karte kennt, kann strategisch eingreifen: Verbindungen stärken, wo sie fehlen; Brücken bauen, wo Trennung herrscht; Formate entwickeln, die Konnektivität nicht dem Zufall überlassen, sondern strukturell erzeugen.
Die Frage ist nicht mehr, ob Konnektivität einen Unterschied macht. Die Frage ist, wer in einem Unternehmen die Verantwortung dafür übernimmt, sie strategisch zu gestalten.
17ACADEMY für Impact Networking
Alexander Sascha Wolf