Zukunft der Club-Mitgliedschaft

Basierend auf: McKinley Advisors, Membership Reset: Delivering on the Promise of Membership, 2024

Es gibt eine Zahl, die Führungskräfte von Mitgliederorganisationen ungern aussprechen — aber jeder im Raum kennt.

Die Mitgliedschaft stagniert. Oder sie schrumpft. Nicht dramatisch, nicht von einem Jahr zum nächsten. Aber kontinuierlich, unaufhaltsam, wie das langsame Entleeren eines Behälters, den niemand auffüllt, weil alle denken, er ist noch halb voll.

McKinley Advisors — eine der fuehrenden Beratungen fuer Mitgliederorganisationen in Nordamerika — hat diese Situation in ihrer Studie Membership Reset: Delivering on the Promise of Membership systematisch untersucht. Das Ergebnis ist unbequem und präzise zugleich: Die meisten Mitgliederorganisationen haben ein fundamentales strategisches Problem. Und es liegt nicht dort, wo sie suchen.

Die falsche Diagnose

Die übliche Reaktion auf sinkende Mitgliederzahlen ist eine Kommunikationslösung: bessere Außendarstellung, modernere Webseite, aktivere Social-Media-Präsenz. Das ist verständlich — und fast immer falsch.

McKinley Advisors zeigt in ihrer Analyse, dass die eigentlichen Ursachen tiefer liegen: Häufige Barrieren sind unklare Strategie und Wertversprechen, mangelnde Ressourcen für Mitgliedschaft, Zögern bei neuen Technologien und Unklarheit darüber, was Mitglieder erhalten, was Nicht-Mitglieder nicht bekommen.

Das ist eine strategische Diagnose, keine kommunikative. Die Botschaft lautet: Nicht der Auftritt ist das Problem. Das Angebot ist das Problem.

Mitgliedschaft als vergessenes Geschäftsmodell

Organisationen mit sehr starken Mitgliedschaftsprogrammen — sowohl For-Profits als auch Verbände — haben drei Dinge gemeinsam: Intentionalität, Strategie und konsequente Fokussierung auf die Lieferung von Mehrwert. Was fehlt, ist nicht Einsatz. Es ist Klarheit.

McKinley argumentiert, dass Mitgliedschaft als eigenständiges Geschäftsmodell begriffen werden muss — mit eigenem strategischem Fokus, eigenen Metriken und eigenen Erfolgshebeln. Die entscheidende Frage, die sich zu wenige Organisationen stellen: Wofür genau zahlen unsere Mitglieder — und würden sie es tun, wenn sie die Wahl haetten?

Diese Frage ist unbequem. Sie zwingt dazu, zwischen dem zu unterscheiden, was eine Organisation anbietet, und dem, was Mitglieder tatsächlich wollen. Beide Seiten dieser Gleichung sind häufig weniger deckungsgleich, als man annimmt.

Das Identitätsproblem der Zielgruppe

Verbände, die bei ihrer Mitgliedschafts-Zielgruppe nicht klar sind, bieten oft irrelevante Vorteile, betreiben ineffektives Marketing und strapazieren ihre Ressourcen. Wenn alle eine Priorität sind, ist niemand eine.

Starke Mitgliederorganisationen — ob Berufsverbände, Business Clubs oder Impact Networks — denken nicht zuerst über Volumen nach. Sie denken über Passung. Welche Menschen erzeugen durch ihre gemeinsame Mitgliedschaft einen Mehrwert, den kein Einzelner alleine hätte? Was ist die minimale, präzise definierte Gemeinsamkeit, die aus einer Gruppe von Mitgliedern eine funktionsfähige Community macht?

Die Antwort auf diese Fragen ist kein Marketing-Konzept. Sie ist eine strategische Grundsatzentscheidung.

Was For-Profit-Community-Builder besser wissen

McKinley stellt fest, dass Organisationen im Verbandswesen zwar anders strukturiert sind — aber von For-Profit-Community-Buildern lernen können. Heute gibt es führende Verbände, die erfolgreich dieselben Strategien wie diese Community-Builder übernehmen, um Mitgliedschaft zu maximieren.

Das ist eine bemerkenswerte Aussage — weil sie eine traditionelle Trennlinie aufhebt. Die erfolgreichsten For-Profit-Community-Builder haben etwas verstanden, das Verbände erst beginnen zu lernen: Sie behandeln ihre Community als Kernprodukt — nicht als Nebenprodukt des eigentlichen Angebots. Community ist nicht das, was entsteht, wenn genug Mitglieder beigetreten sind. Community ist das, wofür Mitglieder zahlen.

Die zwei Strategien — und warum eine fast immer scheitert

Eine Niedrigpreis-Strategie — günstiger Zugang, hohes Volumen — führt in der Erfahrung von McKinley nicht zu hohen Bindungsraten. Das klingt kontraintuitiv. Günstiger Eintritt bedeutet weniger Hemmschwelle — müsste das nicht mehr Mitglieder erzeugen, die länger bleiben?

Der Fehler in dieser Logik ist der Zusammenhang zwischen Preis und wahrgenommenem Wert. Wer wenig für eine Mitgliedschaft zahlt, erwartet wenig — und ist entsprechend leicht zu verlieren. Was fehlt, ist das Commitment, das Investition erzeugt: die persönliche Entscheidung, Teil von etwas zu sein, das einen echten Platz im eigenen Leben beansprucht.

Ein wertbasiertes Modell hingegen erlaubt einen differenzierten, maßgeschneiderten Ansatz. Es bündelt Angebote oder lässt Mitglieder wählen, je nachdem, wo sie den größten Mehrwert wahrnehmen. Es setzt einen klaren Preis für klar definierten Wert — und erzeugt damit eine Mitgliedschaft, die auf Überzeugung basiert, nicht auf Bequemlichkeit.

Community als Bindungsinstrument

McKinley hat festgestellt, dass Verbände möglicherweise nicht in dem Maße in Community investieren, das notwendig wäre, um Mitgliedschaftsprogramme nachhaltig zu stützen.

Community und Bindung sind untrennbar miteinander verbunden. Wer als Mitglied Teil einer echten Gemeinschaft ist, bleibt. Wer Mitglied ist, aber keine Gemeinschaft erlebt, geht.

Das Beispiel der American Society for Quality verdeutlicht, was das in der Praxis bedeutet: ASQ investiert in geografische und fachliche Communities — und alles wird durch Online-Vernetzungsmöglichkeiten untermauert. ASQ hat dabei eine direkte Verbindung zwischen der Aktivität in mitgliedergeführten Gruppen und den Bindungsquoten festgestellt.

Mit anderen Worten: Je aktiver die Community, desto treuer die Mitglieder. Die Kausalität ist eindeutig — und sie verläuft nicht in die Richtung, die viele vermuten. Es sind nicht die treuen Mitglieder, die eine aktive Community erzeugen. Es ist die aktive Community, die treue Mitglieder erzeugt.

Drei Fragen, die jede Mitgliederorganisation beantworten muss

McKinley Advisors schlägt in ihrer Studie drei strategische Kernfragen vor — bevor Organisationen über Kommunikation, Pricing oder Formate nachdenken:

1. Was genau ist die Rolle der Mitgliedschaft — wie trägt sie zu Wert, Mission und finanzieller Nachhaltigkeit bei?

2. Wen bedient die Mitgliedschaft — und wen bewusst nicht?

3. Welches Problem löst die Mitgliedschaft für ihre Mitglieder?

Diese drei Fragen klingen einfach. Ihre ehrliche Beantwortung ist es nicht. Denn sie verlangen Entscheidungen, die Organisationen häufig vermeiden: Wofür stehen wir — und wofür eben nicht? Wen wollen wir — und wen akzeptieren wir nur, weil wir niemanden ausschließen wollen?

Was das für die Praxis bedeutet

McKinley formuliert es so: Mitgliedschaft ist keine Situation, in der man sich befindet — sie ist eine Entscheidung, die man trifft.

Das gilt für Mitglieder. Und es gilt für Organisationen. Mitgliederorganisationen, die Wachstum durch Passivität erhoffen — durch den Fortbestand eines Angebots, das einmal funktioniert hat — werden weiter verlieren. Die, die den Reset wagen, fragen neu: Was schulden wir unseren Mitgliedern? Welchen Mehrwert können wir liefern, den niemand sonst liefert? Und wie bauen wir die Strukturen, die Mitgliedschaft zu einer Gemeinschaft machen — statt zu einem Abonnement, das man irgendwann vergisst?

Die Studie von McKinley Advisors ist kein Abgesang auf das Mitgliedschaftsmodell. Sie ist eine Einladung, es neu zu denken. Und für alle, die Clubs, Verbände, Netzwerke und Communities gestalten — ein Pflichtlektüre-Argument dafür, dass strategische Klarheit keine Managementdisziplin ist, die man delegieren kann.

Sie ist die eigentliche Führungsaufgabe.

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Alexander Sascha Wolf