Was Spieltheorie, Evolutionsbiologie und Organisationspsychologie gemeinsam über Zusammenarbeit sagen
Im Jahr 1980 startete der Politikwissenschaftler Robert Axelrod ein ungewöhnliches Experiment. Er lud Forscher aus verschiedenen Disziplinen ein, Computerprogramme einzusenden, die gegeneinander das sogenannte iterierte Gefangenendilemma spielen sollten — ein spieltheoretisches Modell, das die grundlegende Spannung zwischen Eigeninteresse und Kooperation simuliert.
Die einfachste aller eingereichten Strategien gewann. Sie hieß Tit for Tat — auf Deutsch: Wie du mir, so ich dir. Das Programm kooperierte beim ersten Zug. Danach tat es immer das, was der Gegner im letzten Zug getan hatte. Axelrod veröffentlichte die Ergebnisse 1984 in The Evolution of Cooperation — und zeigte damit, dass Kooperation unter Eigennutz-maximierenden Akteuren nicht nur möglich ist, sondern unter bestimmten Bedingungen die überlegene Strategie.
Kooperation als evolutionäres Prinzip
Der Biologe Martin Nowak von der Harvard University hat in SuperCooperators (2011) fünf Mechanismen beschrieben, durch die Kooperation in der Natur entsteht: direkte Gegenseitigkeit, indirekte Gegenseitigkeit (Reputation), Netzwerkeffekte, Gruppenselektion und Verwandtschaft. Drei dieser fünf Mechanismen sind direkt auf menschliche Organisationen übertragbar.
Das Fazit: Kooperation ist kein idealistischer Wert. Sie ist ein Überlebensmechanismus, der sich über Millionen von Jahren als funktionstüchtig erwiesen hat.
Die Kosten des Misstrauens
Der Wirtschaftsnobelpreisträger Oliver Williamson hat in seiner Theorie der Transaktionskosten beschrieben, wie Misstrauen zwischen wirtschaftlichen Akteuren zu massiven Ineffizienzen führt: Vertragsverhandlungen, Kontrollen, Absicherungen, Eskalationen — all das kostet Zeit, Geld und Energie, die in der Zusammenarbeit selbst fehlt. Williamson schätzte, dass Transaktionskosten in modernen Wirtschaftssystemen zwischen 25 und 50 Prozent des Bruttoinlandsprodukts ausmachen. Ein erheblicher Teil davon ist die direkte Konsequenz von Misstrauen — und damit vermeidbar, wo Kooperation und Vertrauen existieren.
Verteilte Kognition: das Ganze denkt mehr als die Summe
Edwin Hutchins, Kognitionswissenschaftler an der University of California San Diego, hat in seinen Arbeiten zur Distributed Cognition gezeigt, dass komplexe kognitive Aufgaben in gut kooperierenden Gruppen auf Strukturen und Artefakte verteilt werden, sodass das System als Ganzes mehr leisten kann als jedes Individuum allein.
Ein Schiff wird nicht von einem Kapitän navigiert. Es wird von einem Netzwerk aus Menschen, Instrumenten, Karten und Protokollen navigiert. Das gleiche Prinzip gilt für jede komplexe Organisation. Kollaboration ist ein kognitives Werkzeug: der Mechanismus, durch den Organisationen Probleme lösen können, die für jeden Einzelnen in ihr unlösbar wären.
Das Dilemma der Zusammenarbeit unter Wettbewerbern
Die unbequemste Frage in der Kollaborationsforschung lautet: Wie kooperiert man mit jemandem, der gleichzeitig Konkurrent ist? Die Antwort liegt in einem Begriff, den der Manager Raymond Noorda in den 1990er Jahren geprägt hat: Coopetition — die gleichzeitige Kooperation und Konkurrenz zwischen Marktteilnehmern.
Unternehmen, die in bestimmten Bereichen kooperieren (etwa bei Forschung, Standardsetzung oder Infrastruktur) und in anderen Bereichen konkurrieren, schaffen Märkte, die für alle Beteiligten größer und wertvoller werden.
Ein größerer Kuchen, von dem man einen kleineren Anteil hat, kann wertvoller sein als ein kleinerer Kuchen, von dem man alles hat. Kooperation und Wettbewerb schließen sich nicht aus. Sie schließen sich aus, wenn man nur kurzfristig denkt.